Yapay zekâ hangi işleri dönüştürecek? Şirketler önümüzdeki beş yılda hangi yetkinliklere ihtiyaç duyacak? Mevcut çalışanların hangi becerileri geliştirmesi gerekecek? Hangi roller ortadan kalkarken hangi yeni roller ortaya çıkacak?
Bunlar artık yalnızca insan kaynaklarının değil, doğrudan şirket stratejisinin soruları.
İş dünyasındaki dönüşüm hızlandıkça organizasyonların yalnızca bugünkü yetenek ihtiyacını yönetmesi yeterli olmayabilir. Şirketlerin birkaç yıl sonrasının organizasyon yapısını, yetkinliklerini ve insan-teknoloji iş birliğini bugünden tasarlaması gerekiyor.
Tam da bu noktada yeni bir liderlik alanı belirginleşiyor: Geleceğin İş Gücü Stratejisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı – VP of Future Workforce Strategy.
Henüz her şirkette standartlaşmış bir unvandan söz edilmiyor fakat bu rolün temsil ettiği sorumlulukların giderek daha kritik hale geldiğine dair güçlü işaretler var.
Şirketler Neden Geleceğin İş Gücünü Bugünden Planlıyor?
World Economic Forum'un Future of Jobs Report 2025 araştırmasına göre işverenlerin %86'sı yapay zekâ ve bilgi işleme teknolojilerinin 2030'a kadar işlerini dönüştürmesini bekliyor. Aynı araştırmada şirketlerin %63'ü yetkinlik açığını organizasyonel dönüşümün önündeki en önemli bariyer olarak gösteriyor.
Daha çarpıcı olan ise çalışanların sahip olması gereken becerilerde beklenen değişim.
WEF'e göre 2030'a kadar mevcut işlerde ihtiyaç duyulan becerilerin yaklaşık %40'ının değişmesi bekleniyor. Küresel iş gücünü 100 kişi olarak düşünürsek 59 kişinin reskilling veya upskilling ihtiyacı olacağı öngörülüyor.
Dolayısıyla şirketlerin karşısındaki soru artık yalnızca:
“Bugün kimi işe almalıyız?”
değil.
Asıl soru giderek:
“Üç-beş yıl sonra nasıl bir iş gücüne ihtiyacımız olacak?”
haline geliyor.
VP of Future Workforce Strategy Ne Yapar?
Bu rolü klasik bir işe alım liderliği pozisyonundan ayıran en önemli nokta, odağının gelecekte ihtiyaç duyulacak iş gücünü tasarlamak olması.
Geleceğin iş gücü stratejisinden sorumlu bir liderin gündeminde örneğin;
- Gelecekte ihtiyaç duyulacak yetkinliklerin belirlenmesi,
- Yapay zekânın mevcut rollere etkisinin analiz edilmesi,
- Yeni rollerin ve iş modellerinin öngörülmesi,
- Kritik yetenek açıklarının belirlenmesi,
- Upskilling ve reskilling stratejilerinin oluşturulması,
- İş gücü planlamasının şirket stratejisiyle eşleştirilmesi,
- İnsan ve yapay zekâ arasındaki iş bölümünün yeniden tasarlanması,
- Yeni yeteneklerin hangi kaynaklardan kazanılacağının belirlenmesi,
- İç mobilite ve kariyer modellerinin yeniden kurgulanması
gibi başlıkların bulunması beklenebilir.
Dolayısıyla bu rol yalnızca HR değil; teknoloji + strateji + yetenek + organizasyon tasarımı kesişiminde konumlanıyor.
Yapay Zekâ İş Gücü Stratejisini Nasıl Değiştiriyor?
Bu pozisyonun ortaya çıkmasını hızlandıran en büyük etkenlerden biri kuşkusuz yapay zekâ.
Şirketlerin AI dönüşümüne verdiği yanıt yalnızca teknoloji yatırımı yapmak değil.
World Economic Forum'a göre şirketlerin %77'si çalışanlarını AI ile daha etkin çalışabilecek şekilde geliştirmeyi, %69'u AI araçlarının geliştirilmesine yönelik becerilere sahip yeni yetenekleri işe almayı ve %62'si AI ile çalışabilecek yetkinliklere sahip çalışanları işe almayı planlıyor.
Üstelik şirketlerin %47'si AI nedeniyle etkilenecek rollerdeki çalışanları organizasyon içerisinde başka pozisyonlara taşımayı planlıyor.
Bu tablo çok önemli bir değişime işaret ediyor:
Geleceğin iş gücü stratejisi yalnızca işe alım stratejisi olmayacak.
Şirketlerin aynı anda;
Hire → Develop → Reskill → Redeploy
kararlarını yönetmesi gerekecek.
“Hangi Pozisyonlara İhtiyacımız Var?” Sorusu Değişiyor
Geleneksel iş gücü planlamasında şirketler çoğunlukla organizasyon şemasındaki pozisyonlardan hareket eder.
Ancak yapay zekâ çağında yalnızca pozisyonlara bakmak yeterli olmayabilir.
Bir rolün içerisindeki bazı görevler yapay zekâ tarafından gerçekleştirilebilirken bazıları insan becerilerine daha fazla ihtiyaç duyabilir. Bunun sonucunda rollerin kapsamları değişebilir, bazı pozisyonlar birleşebilir veya tamamen yeni uzmanlık alanları ortaya çıkabilir.
BCG'nin 2025 analizinde de AI'ın işin yapısını dönüştürdüğü; rollerin genişlediği ve birbirine yaklaştığı, organizasyonların daha yatay ve AI destekli yapılara doğru değişebildiği belirtiliyor.
PwC ise AI çağında CHRO'ların rolleri yalnızca unvanlar üzerinden değil; görevler, çıktılar, beceriler ve insan-AI iş birliği üzerinden yeniden tasarlaması gerektiğine dikkat çekiyor.
Bu nedenle geleceğin iş gücü liderinin temel sorularından biri şu olabilir:
“Bugünkü organizasyon şemamız ne?” değil, “Gelecekte hangi işi, hangi beceriyle, kim veya ne yapacak?”
Geleceğin İş Gücü Lideri Hangi Yetkinliklere Sahip Olmalı?
Böyle bir rolün klasik insan kaynakları uzmanlığından daha geniş bir yetkinlik setine ihtiyaç duyması beklenebilir.
Özellikle;
iş stratejisini anlayabilme,
iş gücü analitiği,
AI ve teknoloji okuryazarlığı,
stratejik workforce planning,
organizasyon tasarımı,
skills-based talent management,
değişim yönetimi,
senaryo planlama
gibi alanlar öne çıkabilir.
Bu değişimin izlerini mevcut CHRO rollerinde de görmek mümkün. Deloitte'un 2025 analizine göre son beş yılda CHRO'lardan beklenen farklı becerilerin sayısı %23 arttı ve bu oran incelenen C-level roller arasında en yüksek artış.
Yani aslında yeni unvanlardan önce liderlik rollerinin kapsamı değişiyor.
CHRO'nun Yerini mi Alacak?
Muhtemelen hayır.
Geleceğin İş Gücü Stratejisinden Sorumlu Başkan Yardımcısı gibi bir rolü CHRO'nun alternatifi yerine, organizasyon büyüklüğüne bağlı olarak CHRO'nun altında veya onunla yakın çalışan uzmanlaşmış stratejik bir liderlik alanı olarak düşünmek daha doğru.
Nitekim PwC'nin 2025 araştırmasında stratejik rollerine daha fazla güvenen CHRO'ların %52'sinin AI entegrasyonunu içeren bir future-of-work stratejisi geliştirdiği görülüyor.
Gartner da geleceğe hazır iş gücü oluşturmayı CHRO'ların temel gündemlerinden biri olarak değerlendiriyor.
Dolayısıyla şirket büyüdükçe bu sorumlulukların tek bir İK liderinin gündemindeki başlıklardan çıkıp ayrı bir uzmanlık ve liderlik alanına dönüşmesi şaşırtıcı olmayacak.
İşe Alımın Geleceği de Değişiyor
Bu dönüşüm işe alım ekiplerinin rolünü de yeniden şekillendiriyor.
Şirketlerin artık yalnızca açık pozisyonlarını kapatması değil, gelecekte ihtiyaç duyacakları yetenekleri bugünden öngörmesi gerekiyor.
Bu da işe alım stratejisinin;
“Hangi pozisyonumuz açık?”
sorusundan,
“İş stratejimizi gerçekleştirebilmek için hangi yeteneklere ihtiyacımız olacak?”
sorusuna doğru ilerlemesi anlamına geliyor.
WeHire olarak şirketlerin farklı sektör ve pozisyonlardaki işe alım ihtiyaçlarına yönelik çözümler geliştirirken, değişen yetenek beklentilerini ve iş gücü trendlerini de yakından takip ediyoruz.
Çünkü geleceğin işe alımında başarı yalnızca bugünün doğru adayını bulmakla değil, yarının doğru yeteneklerini bugünden anlamakla başlayacak.
